星力赵云峰:外控品牌 内铸团队 重塑购物中心运营思路

赢商网贵州站   2017-05-25 13:46
核心提示:在购物中心运营上,星力也在不断考察和学习,从团队建设到运营思路进行全方位提升,探索出一条符合星力实际需求和资源情况的商业发展道路。

  (赢商网贵州站 郑钰辉 报道)单一的买卖关系要变成不同业态、不同商业形态之间的“团战”,这是所有传统百货转型不得不面临的阵痛。作为深耕贵州20多年、以百货为专长的星力集团,自然也避不开这样的困境。

  但从贵州商业发展现状来说,星力仍然是非常值得期待、并且拥有很大施展空间的商业企业。一是星力有百货基础,即使在购物中心时代,百货依然是商业收益最明显的业态,星力面对的只是怎么把资源用活、用好的问题;二是星力在贵州本地根基深厚,获得了不少交通区位优良的商业项目,预计未来集团运营的购物中心项目不会低于10个,市场占比非常大。基于此,星力集团成立了专门的购物中心事业部,通过重构购物中心人才团队、重塑运营思路。

  “百货的思维肯定不适用于购物中心,有很多困难需要我们一步一步去解决。”星力集团购物中心事业部总经理赵云峰表示,在购物中心运营上,星力也在不断考察和学习,从团队建设到运营思路进行全方位提升,探索出一条符合星力实际需求和资源情况的商业发展道路。

星力集团购物中心事业部总经理赵云峰

  成立购物中心事业部 构建五大职能团队

  “以前运营和招商不在一个平台上,彼此之间会有较大的矛盾。”赵云峰说,星力集团成立购物中心事业部,就是为了将招商、运营等所有资源整合到同一个平台上,以便实现双向的监管——招商可以监管运营,同时也对运营工作承担一定责任,制定好的规划、明确的指标没有完成,也有合理的问责体系。

  赵云峰介绍,在星力新组建的购物中心事业部,共有5大部门。一是营业部,以门店为单位进行设置,营业部在招商基本完成后进驻商场,后期根据实际的市场反馈制定新的招商需求和商业调整规划,完成部分商家的谈判工作。

  二是商品中心,以招商、资源整合和商品开发为中心,负责整个购物中心系统的前期招商和后期调整时大商的谈判和引入;

  三是事业部,这是一个结构相对复杂、分工更细的部门。事业部分为运营和市场两部分,市场又分为一部和二部。“一部主要负责市场活动,其中一部分员工只做针对商品活动,另一部分员工做生活美学、IP等人气活动;市场二部负责会员营销,通过app和一些轻应用,将线下会员向线上导流,通过和支付宝、微信等互联网平台合作,进行会员数据分析应用,把线上的人流导入线下。”赵云峰对事业部进行了十分细致的介绍,“针对运营部我们会制定一个六星级的标准,运营部就是来对这个标准进行监控,每月出具对各个门店的评估报告。”赵云峰表示,在初期会实行只奖不罚的政策,每个季度对表现较好的团队进行全员奖励,对表现不好的团队进行通报。

  四是商业管理部,负责地产的拓展和地产开发,和自营项目的谈判。赵云峰说,星力集团将从今年开始介入地产,作为血统纯正的本地商业公司,星力能够获得更多的政府支持,并在此基础上加入地产收购和开发。“贵州各级政府对于星力的发展都很支持,在商业资源的对接和税收优惠政策给予了很多便利和优惠。”

  五是项目筹备部。“商业管理部门将项目谈定或开发成形后,项目筹备部就要接管项目。”赵云峰说,项目筹备部将负责从项目建成到开店的系列协调工作,释放店长的很多精力。“原来店长管理一个项目,要从工程、设计、装修、招商、规划、营销活动等所有工作,导致店长不能把精力放在门店的运营上。而经过调整后,店长可以全心全意对门店运营进行规划设计。而厂商进场装修后,项目筹备组就会正式退出项目。”

  “让专业的人去做专业的事,通过对职能部门的细分,每个场从开始建设到开业营运,各个部门承担什么角色一清二楚,可以避免很多无效沟通。”赵云峰表示,针对已经开业的项目,项目负责人必须要在每周例会上汇报运营情况,各相应部门必须全程听取,作为制定招商需求、谈判策略的依据。“希望所有的问题都能在内部会议上暴露出来,大家进行讨论分析,拿出解决办法。”

  思维转变 打造星力的购物中心标杆项目

  据了解,目前星力已经开出和正在规划、对接中的购物中心数量不下10个,位于火车站的恒鹏世界体量更是高达40万平方米。体量很大,商业的空间却被本土崛起的新型商业以及外来的成熟商业不断挤压,本就面临转型阵痛的星力集团如何突围,成为购物中心事业部首先要攻克的难题。

图片来自网络

  2017年到2019年,贵州即将迎来购物中心发展的大爆发期,留给星力的时间并不多。赵云峰认为,星力当前急需解决的,是如何在贵州商业百花齐放的竞争中,打造一个或者多个星力购物中心样板。

  从收益来看,星力仅存的三个百货门店年营业额超过15亿,其在贵州市场上的竞争力依然非常强。要从百货时代的成功模式走出来,不管是对星力集团本身还是供货商,都不可能一蹴而就。“当然百货的模式对于购物中心的运营也有很多值得借鉴的地方,比如在对商家的管理上,我们会吸收原来百货的管理方式,做到单品管理。但是在营销方式上,我们会按照购物中心的客群定位来做。”赵云峰表示,将从重点品牌开始,慢慢推广购物中心营销思路,并在此基础上每周和商家进行面谈,看怎么进行资源整合,怎么促进销售。“销售不好、就会导致货源不好、商家的服务就不积极,这是个恶性循环。只有通过一段时间或几次连续的活动,帮助商家把业绩提升上来,才能有一个良性的循环。”

  “和传统百货相比,购物中心更加重视体验和感官享受。”赵云峰说,为了扭转百货思维,星力也准备做一些脑洞大开的尝试,比如在购物中心为喵星人、汪星人打造一个空间。在特定区域,为男士、女士和儿童提供一些创新的服务。而这些想法要落地实现,需要选择一个合适的项目。

  从时间和空间维度来看,最有可能成为星力标杆项目的便是汇金星力城。这个项目从建设之处星力就有介入,在动线设计上更符合现代购物中心的需求。所以自2016年3月开业以来,汇金星力城也一直在进行着各种调整。“人流是商业的基础,有了人流才有发展和调整的可能性。”赵云峰说,基于此,汇金星力城在负一楼引进了电竞项目,瞄准消费力强、追求潮流化、网红化的85后、90后,而在三楼则会参照泰国21航站楼的方式,打造成商品集中、特色鲜明的购物集市,关注小众、个性化的需求,实现吸引人流的目的。据了解,汇金星力城的调整将在今年9月基本完成,届时将呈现一个全新的星力购物中心形象。

  掌控品牌资源 确保差异化优势

  “贵阳刚开始做购物中心的时候,餐饮都是乱招,生意也会不错。但现在购物中心也面临着同质化的问题。”赵云峰认为,场景漂不漂亮、东西好不好吃只是购物中心最基本的要求,必须从服务、调性、创新装修、新兴业态和品牌等方面全面出击,才能真正提升购物中心的竞争力。

  “未来我们的购物中心会主要采用租赁的形式,不再单纯做管理或者联营,因为这样和业主沟通的成本会特别大。”赵云峰表示,轻资产不能享有物业的增值,但是重资产模式需要大量资金的沉淀,两难的情况下,星力只能依靠自身品牌和资源优势争取到好的物业,在项目建设的前期介入,用定制式物业保障招商运营的收益。

  大悦城、九方购物中心、万达、华润,这些商业的进入,首当其冲影响的自然是本土的大型商业品牌,星力自然也有危机感。“像大悦城这样的品牌,是靠硬功做出来的,靠对零售和购物中心的理解、对商品的控制以及玩概念、调性和圈层形成的品牌影响力,是非常专业的购物中心运营商。”赵云峰认为,在这种情况下,星力必须加快重新塑造和搭建购物中心运营思路的步伐,有问题及时调整,等到这些外来商业真正进入时,星力也有了相对稳定的运营模式,以及具备一定行业影响力的标杆项目。

  星力在百货时代的成功,离不开其打造的供应链,而在竞争对手众多的购物中心时代,星力也在尝试通过控制品牌来塑造核心竞争力。“我们可以通过代理、加盟、参股等多种方式控制品牌在贵州的开店权。”赵云峰说,因为掌控品牌的成本较高,星力一般会选择收益比较高、带客能力比较强的品牌作为合作对象,比如LINE FRIENDS、桃园眷村等。这样就算其他商业进入贵州,但品牌是否在某个项目开店,星力是具备话语权的。

图片来自网络

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  “控制品牌资源的成本比较高,我们也会选择在星力体系以外的购物中心开店。”赵云峰表示,在很多商圈,星力与其他商业体本身也是一种互相协作的关系,要理性看待星力集团与其他商业之间的竞争。

  星力自建的奢侈品采购链也是其在商业发展中的一个优势,但如何让这个优势在购物中心板块发挥更大作用,星力还在探索中。“很多限量版的奢侈品我们也能拿到,目前是专门服务于星力的顶级VIP。”赵云峰表示,新的中产阶级崛起很快,他们的消费力、品牌认知度、消费需求、消费认知都远远超过70后这一代。现在奢侈品的消费也在逐渐复苏,几乎垄断了贵州高端百货市场的星力集团怎么利用好这个契机,确实值得思考和摸索。

  赢商观点:一个商业项目的成功离不开交通区位、商业定位、物业条件、品牌资源、招商运营团队等多方面的通力协作。星力集团在转型的过程中的确走了不少弯路,也出现了许多百货转型企业都会遇到的困境。很多百货企业在转型中一蹶不振,但星力集团仍然在追求潮流、大胆尝试,充满活力。商业的成功不可能一蹴而就,今天的挫折也可能会变成后面的经验,再加上其深耕贵州掌握的资源是任何一个商业公司都无法企及的,我们相信,未来的星力如果能打造更专业的人才团队、更加理性的面对新兴商业模式,也一定会做出一个购物中心时代的星力模板。 

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