零售霸主合力超市5年时间50家门店的疯狂崛起秘诀

　　沃尔玛（需求面积:8000-10000平方米）将关店作为企业的一项战略工作，因为其在之前的扩张中犯了错，没有守住零售业的根本。

　　同样，上海光明集团前董事长王宗南因在友谊股份有限公司和联华超市股份有限公司任职期间涉嫌挪用公款、受贿被立案调查，其作为彼时联华超市主要负责人同样也没有守住让企业持续健康发展的根本。

　　而这，也恰恰折射出了当前国内零售业两支主要市场力量的困局，外资发展萎缩、内资巨头尤其是迫切需要改革的国有商业巨头渐失可持续发展的内生动力。

　　作为国内零售业的第三极，近几年快速成长起来的区域民营零售企业，面临的市场环境更为严峻，电商崛起、O2O的诱惑与冲击，似乎突然之间让区域中小零售商迷失了自己。

　　庆幸的是，一些优秀的零售企业正在用自己的快速成长为行业的发展探索着前行的道路。比如，在2013年销售突破15个亿、门店数达50余家，新的一年将开12家大型超市、2家购物中心的贵州合力超市（需求面积:1000-5000平方米）。

　　真正从名不见经传的来自县域市场的区域中小零售商发展成为全国行业内具有一定影响力的一方零售霸主，合力超市仅仅用了不到5年的时间。

　　通过对贵州市场、合力超市的考察调研，我们发现合力超市之所以能守住零售根本、迅速实现崛起的动力源主要来自以下几方面的强力建设与改变。

　　“1+2”利润分配制度

　　一方面是通过以“员工入股、散财聚人”为核心的利润分配机制方面全面推行“1+2”利润分配，建设起了精干的总部执行团队。

　　“1”就是以事业部、门店为单位，实行月度销售指标、毛利指标双项超额提成，预提每月毛利超额部分的60%用于提成给该事业部全员及门店全员，作为当月绩效奖金发放。

　　“2”就是半年度和全年度对事业部和门店负责人进行两次超额净利润核算，每次核算后，如全公司实现净利润超额，将根据超额利润贡献度，对各事业部及门店负责人给予利润分配奖励。

　　2004年，合力开始进行股份合作制改造。本着“全员持股，共同发展”的原则，鼓励主要经营者入股，重点吸收中层以上骨干入股，每年参与公司利润分红，以实现企业和员工的共同发展。基层优秀的员工，先由店长推荐上报，然后工会进行人员审核，最后董事会对人选进行审批，覆盖不同层级员工的入股改造全面建立。

　　对普通员工来说，入股的起点是3万元，5万元封顶。主管和处长的上限分别是8万元和10万元，店长的入股权限是在10万元至20万元之间，而公司副总最高则能达到100万元。员工入股后，每年固定分红为入股金额的30%。

　　除了入股分红之外，合力对部门经理级别以上的员工也进行“赠股”。比如，总数为20万的赠股，员工除了享受3年期每年30%的分红外，还可以用赠股的20%即4万元把20万的股权买走。

　　合力这种入股进行利润分红的做法，在李德祥看来，与其说是对员工的激励，不如说是让员工享受到了老板的待遇。

　　也正是实行了如此的利润分配机制，才使得合力超市在当地市场的影响力、品牌形象大大提升。在合力现有的管理团队中，有不少业务精英都是从沃尔玛、大润发、永辉超市的国内外巨头企业投奔而来的。

　　门店高效运转内在动力

　　“打造商品年”，是2013年合力超市的一项重点工作，通过制定各项制度加强对商品品类的管理，强调商品品质、丰富度和差异化。超市管理部和各个事业部要结合考察学习，开拓思路，勇于创新，拿出具体的办法和措施。

　　其中一项工作就是制定标准、指导门店执行标准，全力提升门店五星水平。比如，公司针对门店各岗位编制的《工作时间节点控制表》，明确每个工作时间段应该完成的工作内容和质量标准，让员工清楚明白如何提升工作效率和服务品质，为门店现场管理提供简便易查的工具，逐步实现员工不加班就能很好、很有效率地完成工作。

　　在提升卖场硬件标准时，由超市管理部制定周密的老店改造和新店筹备计划，在改造和筹备过程中发挥主导和决定作用，强调对建筑材料、设备设施的选择不能片面追求成本控制，要把品牌、品质作为第一选择。另外，在规范门店标识系统、使卖场价格标识更为清晰，合力超市还以一家新开门店作为试点，借鉴了日本YAOKO超市模式进行规划和档次提升，打造出其全新风格的城市生活超市样板店。

　　以白云店为例，4000平方米的营业面积年销1.89亿元，坪效高于大润发同一指标1.42倍。

　　这一定程度上得益于合力超市总部对门店贯彻执行的制度标准。

　　生鲜直采如何炼成

　　在汇聚了行业多位知名企业的生鲜运营人才后，合力超市开始从生鲜运营机制着手，改原来的联营为施行自营、直采、买手、自有品牌、农超对接等模式为主，全面改变了生鲜经营中一直存在的顽疾。

　　合力规划中，生鲜商品采购还要在原有的市场直采+基地采购的基础上力争实现全国直采，对初级农产品或半成品进行加工，注册生鲜自有品牌，对研发商品进行包装或委托工厂代工后再在门店销售。

　　通过全国的基地直采、内部商品研发、自有品牌委托厂家代工等几种模式，完成从卖原料升级为卖半成品、成品的转型，最大限度缩短生鲜商品产业链，降低物流、仓储和损耗成本，保持商品鲜度和价格优势。

　　2013年，合力超市生鲜事业部先后对前期销售不佳的德江店、正安店、盘县店等进行了生鲜经营思路梳理，集中采购资源，加强早晚市生鲜促销，有效地改变了该类门店生鲜集客能力差的状况，经营业绩也有了较大提升，在实现销售目标的同时，商品毛利稳步提升。比如，德江店和正安店的蔬菜、鲜肉销售同比提升均达到了50%以上。